什么是变革管理？

 

所谓变革，简单来说就是发生变化，大变化了！变化越大人就越容易感到没底，就越容易心慌、烦躁继而引发恐惧心理。而变革管理指的就是在遭遇变化时，采取行动避免或减少受到人的各种负面情绪的影响，并激发正面反应，让变化顺利得以实现。

 

TPM体系或者其他一套新的改善体系的推行，绝对是一项重大的变革。因为改善体系的推行，意味着有大量的新工具、体系需要引入和使用，组织的工作方式会从部门分工向按流程协作的方式转变，个人更会感受到突然增加的工作量和不太理解的新要求、新工具、新系统，对新事物更是会产生种种揉杂了怀疑、排斥、抗拒、痛恨等等复杂的情绪。

 

比如我们往往会听到这样一些声音：

以前的方法不是都做了好多年了，为什么要上新的系统？

我们已经很忙了，难有功夫做那么多？

那些新的东西就是看上去噱头十足，实际上不会有用的！

现在这样已经可以了，还要改什么改？

搞那么复杂干什么？根本看都看不懂！

 

这样的反对声音，你不要以为都是来自一线的员工，其实往往工厂的管理团队，甚至是以厂长为首，也会这么想，只不过类似的声音往往来得更隐蔽。他可能不会直接说不好，但是却会拼命强调，我们现在没有时间没有人手上这些系统。

 

除了这些负面的情绪和声音，人们往往在做什么上也会表现出明显的抵触。当然，这方面首先就是总想着能不做就不做，实在逃不掉，那能不能捡好做的做起？

 

所以，设备要清洁做AM，那能不能从那台闲置的设备做起呀？

 

要建立保养计划，那能不能给个表格参考一下，大家分别填一填就好了？

 

要做重点改善啊，我们最近发生了一单投诉，就做那个吧！

 

诸如此类的情况，单单靠开个沟通会、启动大会，贴贴海报喊喊口号讲讲故事，是不够的。那么我们该如何做好推行改善体系的变革管理呢？

 

让我们按照变革管理八大步的方式来看一下吧：

 

第一步 创造紧迫感

 

紧迫性将催生强烈的动机，做出改变的动机，从而催化变革。这也是燎原之火最初的火星。

 

有一种最直接的紧迫性，就是来自上级的要求，比如不少公司会拿TPM的推进情况作为工厂厂长的考评指标，并会有全球独立的一个团队做出推进的审核考评。

 

这种紧迫性的确直接，做不好那对不起，厂长走人。

 

还有种情况就是要求工厂必须在三年内拿到JIPM的认证。

 

那么这样的紧迫性好不好呢？我觉得虽不能说不好，但是一定要小心，毕竟由内而外才叫自然美。我更建议大家好好思考一下，由内而外的紧迫性来自哪里。我们可以问自己几个问题，对于工厂来说，潜在的威胁或者机会来自哪里？对于个人来说，这些威胁或者机会意味着什么？

 

这两个问题看似简单，要想讨论透彻却需要管理团队的充分重视和讨论。讨论的输出，是要对工厂未来的发展方向、迫切需要突破的重点关注，能够达成清晰一致的认识。而且随着现在外部环境的变化加速，这种紧迫性和策略制定的讨论也要提速。

 

 

第二步 组建强大的联盟

 

说服大家变革的必要性，组建领导变革的团队，以团队协作的方式来继续推动紧迫性的创建，赋予目的，以及变革所需的里程碑的推进。

 

TPM推行的变革，需要有一个强大的团队。这个团队首先就是工厂管理层。

 

有的公司会把这个工作交给TPM经理或协调员一个人，好像这就是他或她一个人的事情。大家，无论管理层成员还是基层管理人员，遇到需要解决的问题，需要使用改善工具的事情，需要考虑完善体系的事情，都会说，这是TPM的事啊，那你来负责完成一下吧。

 

这样是绝无可能推进下去的。

 

改善的推进和实施，需要越来越多的人的参与，大家能够关注自身岗位上的损失，能够自我解决问题。为了达到这个目的，就需要管理层能够以身作则，带领和引导大家去做出改变。

 

让我们看一下变革管理第二步有哪些行动可以采取：

 

• 识别组织内的真正领导人和关键人员。真正领导人当然是厂长，如果厂长说这事就授权给某某某了，那就要小心了。关键人员，则是各职能部门负责人，如果他们也跟着说这个我就授权给我下面的某某某了，那就更要小心了。

 

这点真的是不容忽视的一点。如果有个自我觉醒的厂长，真的会好办很多。不然，就要在这点上好好花些心思。

 

接下来还有一下几点：

• 要求关键人员给出承诺

• 加强变革联盟的团队建设

• 确保团队由不同部门和不同级别的人员构成，检查团队的薄弱问题

 

 

第三、四步打造清晰的愿景并沟通愿景

 

清晰的愿景容易为人掌握，能够帮助大家了解为什么做，起到赋予目的的作用。

 

就愿景展开经常性和有力的沟通，融入你所做的每件事。以身作则，付诸行动，以实际行动践行愿景。

 

变革管理的第三步和第四步，我们可以：

 

• 明确变革的关键价值、目的

• 用一、两句简短的句子记录愿景

• 制定愿景实施的战略

• 确保大家都能够描述愿景

• 经常讨论愿景，作为变革的领导要经常就愿景发表谈话

• 关注人员的担忧和顾虑

• 付诸行动，将开展的活动与愿景挂钩

• 榜样带头

 

这就意味着我们不能只是喊喊口号，不能只是开个沟通会就以为万事大吉了。沟通会需要经常开，而且不但是沟通会，平时管理人员也要善于在日常工作中发现闪光点，并能将其与我们的愿景关联在一起。讲故事嘛，就要在这种情况下发挥作用了。

 

多询问大家的看法和理解，了解大家的困扰和担忧，并及时给予必要的支持。这也是一种好的沟通方式，至少可以避免了宣读过一遍愿景或者张贴了海报，就认为大家已经懂了并掌握了并且认同了愿景的误区。

 

 

 

第五步 移除障碍

 

随着变革的推进，有必要识别变革所碰到的阻力，这包括人员上、流程上和组织结构上。采取措施移除障碍，授权委责给成员以便落实行动，推进变革。

 

让我们看看第五步的要点都有哪些吧：

 

• 审视组织架构、人员职责和绩效考核体系，确保支持变革

• 激励机制，对变革的推进人员给予认可和激励

• 识别抵触变革的人员，提供相应支持

• 快速反应，采取有效措施移除障碍

 

 

 

第六步 打造小胜利

 

胜利能够极大的激励大家。短期内取得的成果，可以让大家增强信心，看到可见的成功，消除反对声音。

 

短期内，特别是变革之初，我们可以将改善课题进行一定的精简提炼。当然这不是说要挑不重要的事情做。我们还是要关注重点，但是可以缩小课题范围，设定相对有挑战性但是够一够还是容易达成的短期目标。

 

这样做，是为了尽可能保证项目在选题时就有较大成功把握。通过这样的成功案例，让大家亲眼目睹改善并不是像大家担心想像的那么复杂，也让大家看到改善带来的收益和正面变化。

 

所以对于工厂管理层来说，辅导和扶植这些初期项目的成功，是非常重要的。

 

当然，有了小成功，不需要藏着掖着。相反，我们需要树立模范，给表现好的人以及时的认可，让这部分人员成为改善的宣传者和火苗。

 

有了初期这些变革管理，TPM迈出的第一步将会更加扎实和有力。这个变化的过程并不会一蹴而就，没有个三年五年甚至十年，是很难真正将改善的文化建立起来的。

 

所以变革管理还有第七步和第八步。

 

第七步 持续推进变革

 

一次胜利不代表成功。及时回顾，寻找改善机会。

 

这一步告诉我们，持续的推进是非常重要的。它的要点如下：

• 每个阶段胜利，及时分析哪些做得好，哪些地方需要改进

• 设立持续推进的目标

• 学习并推动持续改善

• 吸纳新鲜力量

 

第八步 让变革成为组织的文化

 

文化是人们行为方式的总和，文化反过来也会影响人们的行为。变革背后的核心价值观需要在日常得以体现、践行，从而能够打造坚实的文化基础。

 

如果我们希望在组织内也创建这样一种能够持久发挥作用的文化氛围和价值观，我们可以采取如下行动：

 

• 讲述有关成功的故事

• 宣传变革背后的价值观

• 当吸纳招收新人时，向新人宣传和培养组织的文化和价值观

• 对变革的关键人员给予公开认可，让所有人-无论新老人员-都能记住他们的贡献

• 培养变革领导的接班人

 

忽略了第七第八步，则有可能前面辛辛苦苦搭建的基础，会逐渐缺角、散落甚至崩塌。不少企业开始做得轰轰烈烈，TPM做得有模有样，但是却突然间转向倒退的方向。随着变革的进行，在这些方面我们就有必要探索有效的行动计划并实施。

 

变革管理不是件容易的事儿，特别是像推行TPM这样的大变化。如果你是推行的负责人或者关键人员，如果你是工厂管理层，你就不能只是开个沟通会，喊喊口号贴贴海报了事。认认真真做好变革管理，是需要好好考虑一番的大事情。

 

从这八步的变革管理入手进行一番深入的探讨是非常有必要的。你不一定面面俱到，但是却需要深思熟虑，明白为何要如此取舍，为何要将关注点放在那些确定下来的事情上。

 

这样才能有的放矢，未雨绸缪。
 


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